1 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资 方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他 秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企 业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生 很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满 意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以 “世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高 标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相 关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电 部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接 答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱 电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。 由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管 投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在 互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是 司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不 容易。 当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前 台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比 2 较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表 格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法 推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会 请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾 客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛 盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦 干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的 事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到， 受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示***。这也造 成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人 员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没 有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常 不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由 是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为 一种形式，成为一种表面***象。这位来自香港物业公司的总经理感到 压力重重。 ： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管 理作用如何体现？ 2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。
成功项目管理案例分析例文
引导语：项目管理：***、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读!
篇一：成功项目管理案例分析
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：?我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题?这是他的上级主管显然不愿意做的事。?
小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：?一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。?
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：?选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。?
七、要主动倾听，也就是说，要提问。?这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。?小马奥特推荐问这样一个问题：?你认为呢?
八、倾听顾客。?在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的.唯一方法。?比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的?高瞻远瞩的公司?的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
篇二：成功项目管理案例分析就像很多人忍不住好奇去观望严重***的后果一样，有数百万美国人都在收看NBC电视台的《名人学徒》(Celebrity Apprentice)节目第一季，想要看看一群名人夸张的表现自我，并试图用他们并不高明的商业智慧来赢得这档***秀节目老板唐纳德?川普(DonaldTrump)的青睐。有谁能抗拒这样的电视节目呢?黄金时间播出，众多名人参与其中，还有其他11名渴望成为明星的人尽情展示自己，以赢得赞扬和由川普捐出的25万美元慈善捐款。
如果谈到怎样更有效的工作，看这样一档***秀电视节目当然对于商人并没有多大价值。然而，真正有战略意义的内容可能隐藏在表面的夸夸其谈之后。除了用名人来吸引观众以外，这个电视节目对于如何成就一个有效的项目管理者还提供了真知灼见。它并不像看起来那么简单。
?让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。?希德?凯普(SidKemp)说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。?这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。?
?这种类型的节目说明一个事实，做生意的基础是人以及关系。这是一场对人类本质的有趣研究。?蒂姆?简金斯(TimJenkins)说。他是项目领导力咨询企业PointB公司的CEO。
所以先把怀疑放在一边，考虑以下项目管理的最佳做法，许多都是从《名人学徒》节目的情景里精选出来的。将这些建议付诸实施并不需要名流的血统，它们植根于坚实的原理中，适用于项目经理可能要面对的真实商业世界。虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。
判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆?丹诺斯基(TomDanowski)说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。而那些以效用为中心的项目是为了通过创新来发展做些与我们以前所做不同的事。?制造差异能让项目进入焦点。
判断项目是否与公司目标相吻合。丹诺斯基说：?把别人要求你所做的放入大环境来考虑很重要。你要将项目与更广泛的目标连接、明显地联系起来。?
做控球后卫。成功的领导者甘愿在幕后做事，指挥进攻，而其他人完成大部分的得分工作。简金斯说：?在《名人学徒》节目中，人们经常***定他们只要负责或指示，那就会显示出他们的领导能力。但实际上很少提倡那样。?
早点运用情商。理念执行专家罗利?科恩(RoryCohen)说，要让团队成员买账，就要通过鼓励每个人提交自己的理想***，谈谈项目如何展开以及怎样达到目标。
敢于面对前方的阻碍。面对团队可能不同意或不能充分理解项目的最终目标。不管怎样，让每个人都为目标努力是项目经理的责任，凯普说，你可以将之定义为展示他们技能的机会。
像心理学家那样思考。心理学家乔依斯?布拉瑟斯(JoyceBrother)认为，?要在与团队成员的关系上投资，这样你会知道哪些东西能激励他们。?这是项目经理义不容辞的责任，简金斯说。将参与者的自我意识引向积极方面是项目经理最大的挑战，科恩补充说，不要试图压制他们，?你需要具有自我意识的人，他们会更努力。?
检查你自己的自我意识。最好的项目经理乐意把自己的自我意识放下，愿意帮助团队成员完成他们的任务，简金斯说。?如果人们看到你在代表他们工作，他们会更愿意为你做些什么。?
找出关键的外部人士。在融资或项目其他重要的环节中，了解谁具有决定权，这非常关键，丹诺斯基说。与他们的助手和中层经理保持友善关系也很有帮助，实际上正是他们可能使用你的团队制定的方案或流程。
传播新闻。利用通信工具，比如内网博客、***电子邮件等，不妨让利益共享者频频在关于项目进展的新闻中出现，让他们保持兴趣。
做聪明的谈判者。不要拼命赢取每一次战斗。?要明白最终游戏是什么，?简金斯说，?认识到放弃一个谈判点也许会有助于达到下面路途中更大的目标。?
不要走旁门左道。不要在道德***或商业价值问题上妥协。不计成本争取胜利的思想状态会招来麻烦。
奖赏和庆祝。取得成功后，要公开地奖励团队成员。?小孩子们的自我意识需要奖励。?科恩说。很小但有意义的表达方式通常就够了，比如在同事面前的认可、发自公司总裁的一封电子邮件等。
记住，你是在现实的商业环境里运作，这与***秀节目的共同之处很少。要想利用***秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。
;1、2006年11月，鸡公山风景区中层管理干部培训班，主讲《风景区旅游与酒店形象策划》；计3小时。鸡公山会议厅。
2、2007年9月22日，为武汉锦禾酒店管理有限公司员工进行培训，主讲《高效的计算机实用技巧与技术》，计3小时。地点：湖北饭店三号楼三楼锦禾办公室。对象：锦禾李总经理及公司员工。
3、2007年10月27日，武汉锦禾酒店管理有限公司第一期酒店管理精英班课程，主讲《酒店人力***管理》、《酒店餐饮管理实务》。计6小时。武汉金石花宾馆（武昌）。对象：锦禾学员及金石花宾馆管理层。
4、2008年1月20日，武汉锦禾酒店管理有限公司新年首期精英特训营，主讲《酒店人力***管理》,计3个小时。地址：武汉三江航天宾馆（汉口）。对象：锦禾学员及三江航天宾馆管理层。
5、2008年3月7日，武汉楚华培训公司举办武汉铁路局职工业务技能培训班，主讲《PPT实用技能与技巧》，计6小时。
6、2008年3月14日，武汉锦禾酒店管理有限公司第三期精英班课程，主讲《酒店人才的招聘与培训》，共计3小时，地点：武汉蓝天宾馆（汉口，三星级），对象：锦禾学员及蓝天宾馆管理层。
7、2008年2月20日开始，每月定期为河南信阳固始锦绣山宾馆（准三星）进行员工培训，并帮助其编写《员工手册》，修订《劳动合同》并做系统的制度建设。
8、2008年5月21日，武汉锦禾酒店管理有限公司第四期精英班课程，主讲《高效酒店人力***管理技巧》，共计3小时，地点：武汉洪山区楚天都市花园C座16-E锦禾酒店管理公司培训室，对象：锦禾学员及锦禾员工。
9、2008年7月5日，武汉久文广告有限公司，主讲《广告公司网络推广技巧》，计时3小时。地点：武汉东湖高新科技大厦B座13楼久文广告公司办公室内。对象：久文杨总经理、管理层、普通员工。
10、2008年7月18日，武汉锦禾酒店管理有限公司第五期精英班课程，主讲《高效酒店人力***管理技巧》，共计3小时，地点：武汉浦项***大酒店四楼白鹿会议厅，对象：锦禾学员及锦禾员工。
11、2008年8月22日，武汉锦禾酒店管理有限公司第六期精英班课程，主讲《酒店管理者的基本培训技巧》、《酒店管理基本理论之战略管理篇》，共记6小时，地点：武汉卡邦酒店管理有限公司旗下新良苑大酒店八楼会议厅，对象：锦禾学员及酒店员工。
12、2008年11月1日、14日，信阳市政务接待员培训《政务接待特殊***及其处理》，共计8小时。地点：信阳市广播电视大学培训中心，对象：信阳市政务接待员。
13、2009年2月20日，河南固始维多利亚大酒店（四星）员工培训，《酒店员工服务意识》、《酒店投诉问题及其处理》等课题，地点：维多利亚大酒店，对象：40名新员工。
14、2009年11月5日、6日，河南信阳息县华逸大酒店（四星）新入职员工培训，前厅、客房、销售及中基层管理培训。地点：信阳市息县党校，对象：酒店新入职的70多名员工（含管理人员）。
15、2009年12月13日，湖北黄冈市浠水县水产局，休闲渔业与乡村旅游工作人员培训班，《渔家如何“乐”起来》，120人，主管干部、渔村负责人等。
16、2010年4月15日-18日，湖北瑞安酒店集团，中层干部提升及酒店总经理领导培训班，主讲六个主题：《谁是优秀的酒店总经理》、《连锁酒店经理的成功与驭人术》、《连锁酒店人力***与培训***》、《连锁酒店运营中的法律法规问题案例解析》、《连锁商务酒店的高效执行力》、《诸子百家学说与当今中国酒店管理》。对象：70名酒店公司经理及各门店总经理、部门经理及主管。
17、2010年8月17日，下午2点30至5点30分，湖北小盆景口味堂酒店管理有限公司新员工入职培训，主讲《旅游十大要素漫谈》。对象：45名新员工及32名老员工。
18、2011年3月6日-7日，给浙江丽水绿谷明珠大酒店新员工进行培训，主讲服务与管理方面知识，对象：酒店新员工。
19、2011年3月，武汉庄氏酒店管理顾问有限公司成立，第一个大型培训项目《鄂州梁子湖高尔夫俱乐部服务与管理提升全面培训》，涉及服务与管理培训，前厅、客房、餐饮、人事等岗位的督导培训以及拓展培训。并同时升入到管理咨询和顾问层面。
20、2011年7月11日下午3点-5点，给武汉东星宾馆员工进行《酒店服务意识提升》培训课程。 21、2011年11月15-17日，为襄阳市金城大酒店进行酒店客房部员工基础培训。
杨总经理的一天
管理的职能包括***、组织、领导、控制四个职能。杨总经理作为一个总经理，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。
1、***活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。设定***时，***应设的具体清晰明了，不能过于笼统，造成实施阶段的问题百出现象。从案例第三段中，因年初***目标定的比较模糊和笼统，使各车间年终时均出现了问题。这是杨经理***的一大败笔。第四段中，***第二天召开例会，第六段中，杨总经理与外商谈判签下订单的行为是***职能中的决策。但重要的决策应该***用集体决策，以提高决策质量，也有利于决策的实行，杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。
2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。案例中，第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的***，第三段安抚刘工，以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。但杨总经理在平息“火情”这一***中也存在着一些问题：（1）杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要任务，而不是直接自行解决。（2）对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境，而不是视察；（3）对于正式信息的发布应通过正式的渠道，否则会造成信息传递的失真，以及小道消息的盛行。
3、控制是为确保目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时***取措施予以纠正，保证组织活动按***进行。案例中，第四段杨总经理翻阅报告和报表，第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。但我觉得，杨总经理应该学会放权，他负责的应该是部门协调和重大决策的制定，像纠正青工的错误问题可由其他人来做。
管理角色主要包括人际角色、信息角色和决策角色。
1、人际角色包含了人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责。总经理作为领导者，他所有的有下级参与的活动就都是人际角色的体现。案例中，第二段的平息“火情”、第五段对下属的鼓励以及纠正小王的技术不规范、第六段与重要客户共进午餐体现的就是人际关系角色；
2、信息角色包括接收、收集和传播信息方面的职责。案例中，第五段对小谭的信息透漏就是信息的传播，属于信息角色；
3、决策角色是作出抉择的活动。案例中，第六段杨总经理与外商谈判签订单的行为就是决策角色。
第一章 前厅部服务与管理第一节 知识要点前厅部的主要功能前厅服务与管理的基本要求前厅服务与管理要点第二节 案例及评析客房预订案例总台接待案例前厅日常服务案例前厅服力水平控制案例前厅销售控制案例前厅信息控制案例 第二章 客房部服务与管理第一节 知识要点客房部的地位和作用客房部的业务特点客房管理的基本要求客房服务要点第二节 案例及评析常规服务案例特殊服务案例客房服务质量管理案例主题客房服务管理案例特殊客房服务管理案例 第三章 餐饮部服务与管理第一节 知识要点餐饮部的主要任务餐饮服务的特点餐饮服务管理要点第二节 案例及评析预订、迎宾、点菜服务案例零餐服务案例团体包餐服务案例餐厅服务水平控制案例厨房管理案例 第四章 意外***与投诉处理第一节 知识要点酒店安全的特点酒店意外事故和投诉的原因及应对措施意外事故和投诉处理要点第二节 案例及评析客房意外事故处理案例餐饮意外***的控制案例投诉处理要点案例 第五章 人力***管理第一节 知识要点酒店人力***管理主要内容酒店员工培训第二节 案例及评析酒店人力***管理案例酒店员工培训案例参考文献
杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。其中也存在不少有关管理的***职能方面的问题。首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是***时候的疏忽所致。倘若杨总经理及其手下的人马在***的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！再者就是技术科的刘工。刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。而这显然也是由于年初定***时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反映,而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职.对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推委，以及年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于***的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致.可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、***。而要解决这些问题首当解决就应该是***中的不足之处！首先，杨总经理在做***的时候应该给自己目前的公司构画一张合理的组织设计图。只有正确确定了公司的组织类型，才能更好的分配人员及其岗位。再者，胜利公司作为一个日益成熟的公司，杨总经理理应考虑为企业制定战略性***。而制定战略性***首先得确定企业的核心意识形态及远大的愿景。像世界知名企业Sony公司一直以来都有着自己的核心意识形态和远大的愿景，1950年，Sony的核心价值观是：弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力.同样生产电子产品的胜利公司也应当有着自己的远景和使命陈述，只有这样才能使员工及管理者不停地受到激励，才有助于企业的成长。在同外商谈判，并签下一份金额硕大的订单的时候，杨总经理已经做了***的环境分析，此刻公司正处在确定性环境中。他拥有充足的信息，知道可选择的方案和实施这些方案将产生的后果。他知道，虽然其中一些产品本公司没有生产过，短期内也没生产能力，但他知道有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利公司轻轻松松***一笔。但这却使两位副总经理忐忑不安，因为他们不知道这其中的奥秘。可见杨总经理做***的环境分析时没有很好的两位副总经理沟通，而这也是***中的不足。杨总经理还需重新、仔细、具体地制定一套有关奖金、生产及盈销方面的奖惩制度，且同时要保证该制度的合理性，公平性和激励性。随着公司的不断变大、正轨化，杨总经理做***时还需考虑把某些事情交给自己的助理或秘书去做。像“告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题”以及“告诉员工今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用”之类的事情如果交给助理的话，其自身便能花更多的时间到公司的重大决策中去。好的***还能够帮助管理者进行时间管理。大部分人都遇到过有许多工作需要处理而无法分配可利用时间的困难。每天，人们都在经常的打扰、危机和意外的环境中被大量的工作和需求狂轰滥炸着,管理者的工作又有这种倾向。在这种情况下，人们很容易受到“时间浪费者”的折磨，即让其他人或无意义的活动占用时间。惠普公司的前总裁刘易斯·普拉特说：“我们一天的主要工作就是一连串的选择。我们的选择应该是将时间分配给最重要的需要优先考虑的事情。”时间管理的关键就是决定在管理者“需要完成工作”的清单上哪项应该先完成，并强调这些重点项目。杨总经理可以根据下面的“管理者记事本”来管理自己的时间：如果必须完成一项工作，那么对那些转移你工作注意力的邀请说“不”,不要陷入应该由别人来完成的繁文缛节。为使用可视电话和电子邮件确立制度。不要让不速之客占用你太多时间。按照工作或任务的重要性和紧急程度来区分其优先次序。不要让自己的日程表失去控制。按照安排好的优先级完成任务。合理安排好时间并严格按照***执行，杨总经理会将公司管理的更加有条理。像辞职、***、等“不速之客”也不会占用太多时间，其自身的工作也会轻松很多。好的***能够增强企业的明确性和灵活性，指明了企业的行动方向。还能增进部门及员工之间的协调，帮助领导控制企业和管理自己的时间。
