人材:就是企业的门面，就是那些高学历、好长相的企业人员,态度很好，能力很差。人材就是有卖象而无实际价值的产品。
人才：具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能，但是能力很强，态度很差，对企业不认同。
人裁:态度很差，能力很差。这类人只能用“人裁”形容，因为他们最容易成为裁员的对象。
人财：为社会、企业带来财富的人员，这才是企业、社会最需要的人员。也许他们不具备乖巧的外表，也许也不是亮堂堂的MBA毕业，但是这类人能力很强，态度很好，认同企业。这类人是给企业带来财富的人，用财富的“财”字来形容他。他是老板最喜欢的人。
你理解这些词的含义就明白它们是怎么变化过来的了
一般的说法是，企业管理是对人财物的管理。就当前的企业内部管理趋势和外部竞争形势而言，可再加一个因素——时间。要想成为一个高效的管理者，除了管好企业的人财物之外，还要高效地管理企业的时间资产。
时间管理的重要性
与人财物三个因素相比，时间具有更强的不确定性。管理者在注重人财物管理的同时，往往有意无意地忽略了对时间的管理。这是认识上的一个严重误区，也是管理上的一个大漏洞，应尽快安装一个“补丁”进行修复。事实上，充分利用好时间，不仅能大幅度提高员工的工作效率，还能大幅度增强企业的盈利能力。
一些管理者之所以管理低效，并不是他能力不行，而是他根本就没有时间观念，没有科学配置时间的主观能动性。在自觉不自觉的情况下，不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间。
特别是高层管理者，如果不善于管理时间，后果更是不堪设想。因为他们影响力大，危害也更大。管理者一定要牢固树立时间第一、时间无价的理念，一定要牢固树立人财物时四要素管理新思维。优化时间要素投入，必然能提升管理水平、改善经营质量。
管理***如何管理时间？
一些世界级的管理***，对如何高效地管理时间，见解不凡。
戴尔·卡耐基的“80/20”法则
戴尔·卡耐基在《人性的优点全集》中，对如何管理时间谈了自己的看法。在书中第十一章《用智慧“撬起”工作的重量》中，他阐述了两个观点：“做好时间管理，你可以用20％的时间来完成80％的事。”“高效能的职业人士有一个共同特点，他们都是时间管理的高手，而低效率的工作人员无一例外地都不善于管理时间。”
卡耐基对第一个观点是这样分析的：“避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，也只能取得20％的成效。你应该将时间花在重要的少数问题上，因为解决这些重要的少数问题，你只需花20％的时间，即可取得80％的成效。”
卡耐基对第二个观点是这样分析的:“我们每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为四个层次，即重要且紧迫的事，重要但不紧迫的事，紧迫但不重要的事，不紧迫也不重要的事。”他依次把它们定为A、B、C、D四类。
为了节约时间，他开出了这样的“药方”：“在实际工作中，我们应该先干重要的事情，即A类事情，这一类事情做得越多，我们的工作效率就越高。”他还特别提醒：***赶不上变化，要定期对“工作时间表”或“自己的人生目标”进行必要的修订。
我对卡耐基的时间观持完全赞同意见，并从中得到了几点启发：
一是不要分散时间，不要把时间化整为零，而要合零为整，把有限的***投放到有限的目标上。就像打仗一样，要集中优势兵力打歼灭战，而绝不能四面出击。
二是要想成为高效的管理者，前提之一就是要高效地管理时间，把时间管理和人财物管理放到同等重要的地位。
三是要善于根据事情的轻重缓急，相应地分配好时间。做事切不可“眉毛胡子一把抓”，而要抓关键、抓重点。
需要说明的是，卡耐基并未把“80/20”法则阐释得很明确，其含义有点儿模糊不清。他的本意是：只要合理地运用好时间，就可用较少的时间（20％）完成较多的事情（80％）,或者说“你只需花20％的时间，即可取得80％的成效。”
我认为，可以在此基础上把“80/20”法则换一种说法，就是集中80％的时间，处理20％事情，从而实现办事效率和工作业绩的最大化。
需要澄清的是，任何一件事情的重要性和紧迫性都是相对的，都是因人而异的。在一个人眼中是非常重要或相当紧迫的一件大事，在另一个人眼中可能是既不重要又不紧迫的小事一桩。
有些事情可能此时此地又重要又紧迫，彼时彼地则变得又不重要又不紧迫。所以，对管理者的一个基本要求就是，具有准确判断***轻重缓急的能力和经验，否则就可能本末倒置，抓不到点子上去。
史蒂芬·柯维的“四代论”和“矩阵法”
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书的第五章，谈到高效能人士的第三个习惯，即要事第一——自我管理的原则。他将时间管理的方法或模式分为“四代”：
第一代是简单地用便条或清单来安排时间；
第二代是借用日历或日程表来安排时间；
第三代是依据事情的轻重缓急来安排时间；
第四代是用时间矩阵来安排时间。
我反复推敲，认为把时间管理分成“四代”并不严谨，这其实只不过是“四类”方法而已，并不是所谓的“四代”。“四代”之间并非泾渭分明，而是互有交叉。事实上，使用便条或清单，抑或使用日历或日程表来安排时间，并没有什么本质的区别，而所谓的“矩阵法”和“轻重缓急法”则是如出一辙。
柯维对“矩阵法”这样解释：任何事情都可以用重要如否与紧迫与否来衡量。如果既重要又紧迫，那就要摆在第一矩阵里，并且要立即办理。这就是他所谓的“要事第一”。如果既不重要又不紧迫，那么就摆在第四矩阵里，并且根本不需要办理。重要但不紧迫，或紧迫但不重要，那就摆在第二、三矩阵里。
柯维着重指出：“第一象限的活动是既紧迫又重要的，这些事情需要立即处理，通常被称为‘危机’或‘问题’。”他警告说：“如果你过分注重第一象限的活动，那么这个象限的范围就会变得越来越大，最终占据你全部的时间和精力。”
他还打了一个形象的比方：“这就像冲浪一样，来了一个大问题，把你从冲浪板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一个问题又来了，于是你又重重地摔了下来。”
柯维进一步补充说：“有些人每天都在应付各种各样的问题，疲于奔命，因而只能借助第四象限既不重要又不紧迫的活动来逃避现实，稍微放松一下自己。”据他估计，这些人把90％的时间花在了第一象限上，把10％的时间花在了第四象限上，而花在第二、三象限上的时间则少之又少，“几乎可以忽略不计”。
柯维的建议是：“高效能人士总是避免陷入第三和第四象限的活动，因为不论是否紧迫，这些事情都是不重要的，他们还通过花费更多时间在第二象限来减少第一象限活动的数量。”结论是：处理好第二象限的活动是高效管理时间的核心，“因为这个范围内的活动虽然不紧迫，但却十分重要。”
柯维的意见有两处值得商榷：
一是把时间和精力集中到第二象限的活动上，似乎与“要事第一”这个出发点相冲突；
二是像他所说的那样去画一个时间矩阵，是否真的有这个必要？
我的想法是，只需在头脑中“模拟”一下就行了，不必真的去画。郑重其事地画一个矩阵，是在消耗时间。更为严重的是，如果时间意识差，即使画了矩阵也不会遵照执行。
柯维的矩阵管理和卡耐基的分类管理一脉相承，而他们给管理者或职场人士的建议则略有不同。总体看，前者是在后者的基础上对时间管理理论的延续和扩充。
彼得·得鲁克的“时间特性”
彼得·得鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，也阐述了时间管理。在他眼中，时间是“最特殊的一项***”，也是“最稀有的***”，不具有任何弹性，完全不可替代，一丝一毫都不可贮存，而且做任何事情都必然要消耗它。时间的特殊性主要表现在它的不可或缺性。
在《卓有成效是可以学会的》这一章，他坚信管理者面对的第一现实难题就是：“管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。”他是如此悲观，在他看来管理者简直就是组织的“囚徒”。换句话说：“管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他的时间总被别人的一些重要事情占用了。”
德鲁克宣称，要想“成为一个卓有成效的管理者”，第一个要养成的习惯就是管理好时间。“有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。”
管理者如果想提高效率，就要真正拥有自己的时间，科学支配自己的时间，这一点至关重要。失去了时间，就失去了一切；胡乱打发时间，就没有任何效率可言。
在《掌握自己的时间》这一章，德鲁克告诫：“每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。”
他还不客气地指责说：“人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。”的确如此，每个人都在自动或被动地浪费时间，只是浪费的程度不同而已。
德鲁克强调：“组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。”
对如何有效地管理时间，德鲁克提出了三条操作性很强的建议：
一是剔除完全不必要做的事情，这些事情即使做了，也完全是浪费时间；
二是最大限度地授权；
三是不要浪费别人的时间。
德鲁克对乱开会、滥开会特别反感，他说：“我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。”他大声疾呼：“原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当；会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。
同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。”事实上，德鲁克忽略了最为重要的一点：会议太多，表明一个单位的最高管理者的工作思路和工作方法发生了偏差，天真地以为开会才是解决所有问题的“灵丹妙药”。
德鲁克一针见血地指出：“有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。”这一点说得相当到位，如果非要补充的话，还可以加上一句：他们还往往非常珍惜别人的时间。他特别提醒管理者，要善于集中使用时间。
“有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。”
德鲁克最后总结说：“总而言之，时间是最稀有的***。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也就是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。”他对时间的认知相当深刻，可以说是把握住了时间的本质和时间管理的精髓。
他的独***献在于，深入地解剖了时间的特性，让我们能更清楚地认识时间。管理者一定要做一个精明的时间消费者，千万不要浪费自己和别人的时间。他对管理者的这个忠告，显然是肺腑之言，牢记在心并付诸实施将受益良多。
管理时间的有效途径
尊重并善用时间
尊重并善用时间，有三个要点：
一是要想高效地管理时间，思想意识比表面形式更重要。有些管理者为了表示对时间的重视，总喜欢制定一个形式上的时间表。其实，如果心中真正重视它，根本不需要制定什么时间表。要知道，制定时间表本身也需要一定的时间。时间，哪怕只有一秒钟，也是极其宝贵的。尊重时间，就要诚心诚意，不能“叶公好龙”。
二是善用时间就不能搞一些中看不中用的花架子，而要学会惜时如金，学会以效率为先。管理者不要也不必埋头处理常规***，而要把心思放在处理突发***上。例如，预算内资金按程序运作就行了，对预算外资金则要严格把关。
三是相应的配套措施要跟上。
例如，在人员配备上要人尽其事，不能人浮于事；组织建设要健全，不能有缺陷；信息渠道要畅通，不能信息不对称。
努力成为A类或第一象限的管理者
我们可以依据管理者是否珍惜自己的时间、是否珍惜别人的时间这两个标准，像卡耐基那样把管理者分成A、B、C、D四类，或者像柯维那样把管理者划到一、二、三、四这四个象限里。管理者要努力成为A类或第一象限的人，也就是要成为既珍惜自己的时间、又珍惜别人时间的人。
学会掌控会议
会议就像时间杀手，无数宝贵的时间就消磨在无穷无尽的会议中了。会议也像流感大暴发，几乎每个人都是受害者。更为离谱的是，不少管理者甚至领导者还产生了会议依赖症，不开会就六神无主，不开会就不知道如何做事了。容易上瘾，开会也容易上瘾。戒毒瘾难，戒会瘾也不容易。管理者要想管好时间，务必要学会掌控会议。
我曾经工作过的一个单位，在开年度工作会议的时候，竟然通知与会人员提前半个小时到会场。我问办公室主任：“为什么要提出这样离奇的要求？员工也是人，他们的时间也是时间啊！”他振振有词地回答：“要求提前半个小时，他们还不能按时到齐呢！”
我真是大吃一惊。我想，即使要求提前半天，大家也还是提前五分钟到达，何况是半个小时？如果一定要求员工这么做，会议主持人或高管也要提前半个小时到会场，否则就不应该这样苛求员工。如果不是我亲身经历，做梦都不会想到会发生这样“视时间如草芥”的事。
如何才能收放自如地掌控会议？
一是少开会，可开可不开的会坚决不开；
二是开短会，非开不可的会要短之又短；
三是开有准备的会，开主旨鲜明的会，不能拖泥带水、议而不决；
四是开会只邀请相关人员参加，无关人员一概不必陪坐、陪会；
五是管理者开会发言，不能空话、大话、废话连篇，更不能听任下属夸夸其谈，而是要引导他们简明扼要地发言。
如果能正确地对待会议，不迷信或迷恋会议，并能在会议召开过程中提高警惕，以防节外生枝延长会议时间，那么就能在时间管理上“操之在我”，极大地节省时间投资，从而降低企业的管理成本。
朱自清曾感慨万端地说：“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。”
模仿朱自清，我们也可发出类似的感叹：“开会的时候，时间从会桌议旁过去；上网的时候，时间从QQ中过去；无聊时，便从纷乱的思绪里过去。”不管我们做什么，不管我们对时间的态度如何，时间犹如河水一般不停地流逝。
古人说：一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。企业的人财物固然重要，但时间的价值同样不可小觑。浪费自己的时间，是对自己不负责任；浪费别人的时间，是对别人不尊重。
不负责任和不尊重的程度与浪费时间的多少成正比。而浪费企业的时间***，不仅使管理者的管理低效，更使企业在市场竞争中丧失了一个极有份量的“筹码”。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学奠基人，被誉为管理学鼻祖，***中的***。
他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“他们不是雇员，他们是人”
这位***最为惊才绝艳的地方在于，他早在半个世纪之前，就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。
左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。
企业如果仅仅是获取金钱的赚钱机器，那整个社会绝对无法往好的方向一直前进。而近二十年以来社会企业在全球的兴起，似乎就是德鲁克思想的精准验证。
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，德鲁克的一生留给人们宝贵的精神：
“除非能积极改变人们的生活，否则不去做。”
“管理是一种实践，不是理论。”
“想想我如何贡献，造福这个社会。”
德鲁克的伟大之处不仅仅在于他的管理理念，更在于他对于信仰的思考。
德鲁克的著作中曾提到：
同样的，对人类、对生命本身的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论。
92岁的德鲁克曾在《哈佛商业评论》一篇题为“他们不是雇员，他们是人”的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”
如果失去了对人的尊重，粗暴地把员工当做是攫取利益的工具，企业或组织也是无法发挥其最大的能量的。
德鲁克的五项管理习惯
德鲁克指出，有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
他认为一个优秀的管理者，必须具备以下五项主要习惯：
1、善于利用有限的时间
时间流逝了就是回不来的，是最稀有的***，它没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。
这意味着管理者不仅需要记录、管理自己的时间，还应该集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2、注重贡献和工作绩效
企业的主要绩效来自三个方面：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。
企业的直接成果是销售额和利润，但直接成果并不是全部，还需要有价值的实现才能可持续发展。这里的价值实现其实指的是社会效益，也就是说企业应该为国家、为社会、为人民提供优良的商品和服务。
最后，坚持对人才进行培训和开发才能够保证企业后继有人。一个组织如果只看重眼前的利益，而忽视未来的发展前景，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
3、善于发挥人之所长
有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。
对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。
因此，有效的管理者，要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5、有效的决策
管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
管理让组织更优秀，信仰让管理更非凡
德鲁克所说的“寻找人的潜能并花时间开发潜能”，实质上就是说组织的建立，不论是组织本身还是其中的带领人和成员，都需要奉献自己的生命和时间。
在德鲁克的理念体现中，从这样的维度看待个人与组织的关系不仅不流于理想化，其实可以解决一个非常普遍的现实难题。
德鲁克在《哈佛商业评论》中写道：
管理让一个企业有了更合理的工作环境，使得企业更加高效，而信仰让企业有了灵魂，使得管理超脱简单的经济性，而有了社会性。正如彼得?德鲁克所说：
老孟不绝望： 企睿云资深管理专家，管理学金牌讲师，在企业战略规划、组织机构设计、企业文化设计、人力***管理、内控管理等方面都具备极为丰富的咨询案例与实战经验。
企睿云， 一款智能营销管理云系统，为企业搭建从营销到销售、从商城经营到客户管理的全流程平台，打造高效率高质量的营销管理中心
部分素材源于网络,如有疑问,烦请联系删除
彼得?德鲁克（Peter F. Drucker），现代管理学奠基人，被誉为管理学鼻祖，***中的***。
早在半个世纪之前，彼得?德鲁克就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。企业绝不能仅仅是利润最大化的工具。最近二十年来，社会企业在全球的兴起，似乎也应验了德鲁克的思想。
真正的信仰，能穿过绝望破除迷 信
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，德鲁克的一生留给人们宝贵的精神：
“除非能积极改变人们的生活，否则不去做。”
“管理是一种实践，不是理论。”
“想想我如何贡献，造福这个社会。”
影响我们的不仅是德鲁克的思想，更是他那追求一生的信仰。德鲁克曾写道：“只有在对神的信仰中，人才能不绝望。罪的反面不是德行，是信仰。信仰是认信，相信在神的里面，不可能的能成为可能，在他的里面，时间与永恒合一，生与死都是有意义的。 信仰是知识，认为人是被创造物——不是自主的，不是主人，不是目的，不是中心——然而却是要负责任和自由的。 人只有承认靠自己在根本上是孤独的，才能接受神的拯救，相信神总是与人同在的，甚至‘直到我们死亡的时刻’。”
“只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨练，才能达至信仰。信仰不是非理性的、伤感的、情绪化的、自生自发的。信仰是经历严肃的思考和学习、严格的训练、完全的清醒和节制、谦卑、将自我服从于一个更高的绝对意愿的结果。每个人都可能获得信仰。”
真正的信仰，能穿过绝望破除迷信。
信仰者的管理习惯
信仰者的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型、性格及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
他认为一个优秀的管理者，必须具备以下五项主要习惯：
1.善于利用有限的时间
时间是最稀有的***，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。
这包括几个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、***部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。 企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
3.善于发挥人之所长
有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者，要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
管理者的任务繁多， “决策”是管理者特有的任务。 有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
管理让组织更优秀， 信仰让管理更非凡
管理让一个组织有了更有效的工作秩序，使得组织更加优秀，信仰让组织有了灵魂，使得管理更加非凡。正如彼得?德鲁克所说：信仰不是非理性的、伤感的、情绪化的、自生自发的。
信仰是经历严肃的思考和学习、严格的训练、完全的清醒和节制、谦卑、将自我服从于一个更高的绝对意愿的结果。 每个人都可能获得信仰。正因为每个组织中的个体及管理者都拥有了信仰，才能使得组织管理朝着一致的方向前行，让组织的发展高效有序。 管理在左，信仰在右，左右协同，阔步前进。
(pt?2?.
坚持星球行书会阅读实战营
时间：2022年3月17日
姓名：燕霞
目标：《卓有成效的管理者》第4章
自测每项2分，满分10分
坚持早起?： 2分
读30分钟?： 2分
技术练习?：? 1分
读以致用?：? 1分
赋能班级?：? 2分
今日干货分享：
有效的管理者能使人发挥其长处。
充分发挥人的长处才是组织存在的唯一的目的。管理的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。有效的管理者折择人任事和升迁都是以一个人能做些什么为基础？所以他的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事，而不是用人来投主管所好。识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。 做有成效的管理者，究竟怎样用人呢？ 主要是有4个原则:1、是卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的职位，是由人设计，是人都可能犯错。所以有效的管理者就是要将自己管辖下的职位，都设置得合情合理。让平凡的人做出不平凡的组织，才是好的组织。
2、是职位的要求要严格，而涵盖要广。要把与任务有关的优势转化为切实的成果。
3、在用人的时候会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。也就是说有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。正直诚实是一个有成效的管理者必备的一个必备的一个思想品格。没有正直诚实的品格，没有资格做管理者。
4、是卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时必须容忍人之所短。总之只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。
感悟:
我的上司就是一个卓有成效的管理者，两年前提我为副经理时，他跟我说过一句这样的话:“李燕霞，你能拿跟正经理差不多的工资，是因为你会分析数据，你的表达能力真的很差的……”言外之意是我除了会分析数据，在作为当经理所具备的其他方面的能力是比较欠缺的，比如管理能力，沟通表达能力……虽然有这么多的短处，但我上司还是把我拔高到了副经理的职位。也因为他说的话，促使我去学习提升自己，用了一年多时间在坚持星球学习演讲表达，让他看到了我的改变，也把我从副经理提升为正经理了。所以用人所长真的是一个卓有成效的管理者必须要做到的。今日自测总得分：分
?所有的改变，首先自己要改变。
? 坚持星球? 读书加油
干将莫邪那样有名的宝剑，是天下非常锐利的一种武器，使用它在深水中可以杀死蚊龙，在陆地上可以杀死牛马，但如果用它来补草鞋，竟然连一文钱买的锥子都不如；毛色青绿、日行千里的各种骏马，都是闻名天下的宝贵之马，但如果让它们到深宅大院里去捉老鼠，竟然连瘸腿猫也不如！
是东方朔说的.
==
古书中记载着这样一个历史故事：
西汉名将霍去病，曾先后六次出击匈奴，战功显赫，官至骠骑将军，封冠军侯。他有一个缺点，就是看不起朝中的文官博士。与霍去病同期为官的东方朔，时任太中大夫，是个名副其实的文官。他很不赞同霍去病对文官博士的看法。本想直截了当地把自己的意见告诉霍去病，又恐怕霍大人难以接受，反而自讨没趣。于是，他便发挥自己善于辞令、诙谐幽默的特长，旁敲侧击地对霍去病说：“干将英邪，天下之利器也，水断蛟龙，陆断马牛，将以补屩（音juē，草鞋），曾不如一钱之锥；骐骥騄駬，天下之良马也，将以捕鼠于深堂，曾不如跛猫！”东方朔这番话的大意是：干将莫邪那样有名的宝剑，是天下非常锐利的一种武器，使用它在深水中可以杀死蚊龙，在陆地上可以杀死牛马，但如果用它来补草鞋，竟然连一文钱买的锥子都不如；毛色青绿、日行千里的各种骏马，都是闻名天下的宝贵之马，但如果让它们到深宅大院里去捉老鼠，竟然连瘸腿猫也不如！
这个故事，特别是东方朔的一番话，本意也许只在于，明说物各有用，善用物者无弃物，不善用物者宝可变废。暗指武将、文官，各有所长，驰骋疆场的武将如做管理朝政的文官，说不定也和良马捕鼠相似。
这个故事，特别是东方朔的一番话，不仅可以让我们学到含蓄的批评艺术，而且更难能可贵的是给我们以深刻的启迪：人各有能，善用人者无弃人，不善用人者栋梁之材不如炊饼武大。
一个公司***极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。 CEO是一种职业，是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这其中伴随着内心的狂野，情绪的粗暴，工作的疯狂，无尽的***，思维的灵动，商业的敏锐，永恒运动，平等交换，长夜无眠等等。如果你祝福某人，就让他去做CEO吧!不期而遇的友谊、美酒、庆典会充盈你的内心。如果你诅咒某人，还是让他去做CEO吧!痛苦、压力、挫折会挖空他的心志，让他永远不得安宁。 在韦尔奇脑海里，CEO这个概念意味着：超额，狂野，粗暴，疯狂，***，永恒运动，平等交换，开会至深夜，不可思议的友谊，美酒，庆典，漂亮的高尔夫球场，在真正的较量中作出重大决策，危机与压力，多次挥棒击球，少有的几次本垒打，成功的喜悦，失败的痛苦，与时间赛跑，纠缠不清的问题，过程的快乐，内心职责，外界职责。 韦尔奇总结出做好CEO的30个要素，但他认为做CEO没有唯一的评判标准，他也没有什么制胜的法宝。他的经验本身就总结得很精练，但我仍想用我的感悟来作一些旁注或延伸。 1 诚信 “做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情况下，都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。这是做企业的基调。”(注：韦尔奇的原话。下同) 诚信为本。一个人丢掉了诚信，还有什么可以与之交流的?可是商业的算计和欺诈，商人的奸猾又怎么能与诚信挂钩呢?诚信是个本原，但是本原的诚信也葬送了商业。当然，商业不只是WIN-LOSE竞争，更多的是WIN-WIN竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商业中，诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录。信用的强弱，才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。(注：王育琨的旁注。下同) 2 企业与社会 “作为一名CEO的最主要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。”企业的社会责任就是使企业成功。一个成功的企业，才能为社会作出贡献。 3 定调 “整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度，CEO为整个公司定下了基调。”领导的工作方式决定了这个公司的工作方式。领导全心全意投入工作，领导对数字敏感，领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能带起一个务实与自由交流的氛围。一个公司的领导无所事事不用心于工作上，不关注细节，是注定要把公司拖垮的。 4 集体智慧最大化 “把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享。”群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司***极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉他的想法一钱不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一种声音时，这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。 5 人为先，策为后 “让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。”兵圣孙子说，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”“人为先，策为后”与“择人任势”有着异曲同工之妙。没有合适的人，再好的策略也没有意义。 6 不拘礼仪 “不拘礼仪的宗旨是要让每个人都起到作用。并且让他们知道所起的作用。每个人都可以感受到并扩大一种开放精神。”不拘礼仪不只是形式上的穿戴，更是思想上的开放。一个公司是否能够足够的开放，乐意倾听来自一线人员有价值的想法，而不去顾及层级和程序，这是打破官僚体制，实行扁平化管理，释放员工创造力相当关键的因素。这是一种开放精神，是一种新时代的文化基因。 7 热情 “拥有工作热情才是顶级玩家。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大事大到不能满怀热情地去办。”***与热情是一个人最重要的潜质。缺乏***与热情的人，不可能承担重任。当然徒有热情，缺乏专一任事的精专，也不可能是有用的人才。对一个领导者来说，缺乏激励他人的***与热情，也就缺乏了当***的魂灵。 8 自信 “判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新思想都能够接受。”自信不是自负。自信是敢于对一切不同的意见敞开胸怀。是勇于调整自己适应环境。 现实发生了变化，与自己的期望不一致：“是欺骗自己曲解现实，还是坦诚接受现实”是是否自信的分水岭;直面现实、接受现实、并能适应和改造现实，这是自信的重要层面。 现实中碰到了巨大的困难，自信的人会千方百计地寻找不同的思路和方法走出危局，而固执的人却会***口自信而一条路走到底，不对原本的思路作任何调整。自信是对目标的忠实，而固执则是对方法的忠实。 自信也不是自大。自大的人会当凌绝顶，一览众山小;自信的人则善于捕捉所有人身上的光点为我所用，因此谦和又是自信的人很重要的内在品质。 自信不是自傲。自傲是自得意满，陶醉在已有的光环之中。而自信则是对自己全身心投入一件事总能实事求是地找出恰当的办法的一种信心。 9 拓展 “拓展就是做到超出你所想象的可能。” 每一件事都不同。在做事的过程中简单的重复是不行的。拓展就是要不断地以新的面貌出现，每次都不一样。没有工作简单到不能推陈出新。所有的运作都是可以有不同的做法或是更好的做法的。 10 庆功 “经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。”寻找任何一个进步，大张旗鼓地进行肯定，这是激励团队最有效的方式。庆功，为员工每一个小的进步喝彩，就一定会换来员工更大的进步。 11 酌情调整薪酬 “不随时调整薪酬衡量标准和酬金，往往事与愿违。”事物是动态的，每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励，就不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一个人的市场价值。 12 区别对待造就强大的企业 “区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在企业中生存;如果谁做不到这一点，同样也不适于在企业中生存。”平均化，埋没人才;区别对待，人才才能破土。从理性上说，没有什么难的。但实际上，这是一件很不容易办的事。因为日久生情，每每要在非常熟悉的人群中找出左中右，还要大家都接受，非要有公约的规则还要有强健的意志。同时如果做不到这一点，就无法提高队伍的竞争力，因此也就无法在竞争中取胜。 13 留住人 “你拥有这个企业，但你只是在雇佣人员。” 人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。在考量资本运作与资产运作的可能性时，谁来运作应该是从一开始就要非常明确的。不然，关键的运作人员走掉，企业运作就难于成功。 14 随时做出评价 “作出评价对我来说就像呼吸一样无所不在。” 评价必须及时。没有及时的考评，就不会有期望的绩效。 15 文化基调 “从一开始就确定企业的文化基调是非常有益的。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。”公司文化基调?一个时新的名词。你们都是为钱来的?这也是一种文化基调?公司就是赚钱。是远期支票还是现钞，那要看公司的性质。 16 策略 “商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够正确反映的结果。这就是策略为什么要有灵活性和预见性。”何谓策略?策略是随着变化而产生的应对方略。这些应对方略，不涉及战略转向，而只是向着既定目标前进的步幅和路径的改变。 17 竞争对手 “千万别对竞争对手掉以轻心。”对手给你生存的依据。对手的一切你都要烂熟于胸。惟有视对手如生命的依托，才能立于不败之地。 18 基层 “总部大楼不可能制造或销售任何产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。”基层或一线是公司生命的源泉，也是公司运作的根本。离开基层，什么样的商业运作也不能成功。最高统帅如果失去了对基层的真实把握，就不可能打胜仗。文山会海会淹没基层，而只有持续灵动的深潜，才会使最高统帅持续地做出正确的决策。 19 市场Vs思想 “市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。从不同角度来观察同一笔业务，完全可能改变我们的想法。我们发起重新界定市场的运动，这样市场的份额不会超过10%，于是貌似成熟的市场又增添了新的发展机会。”市场是变动着的，因此没有成熟的市场。而“市场是变动着的”这个思想是成熟的。没有不变动的市场。况且，市场总是可以从不同角度来观察。从不同角度看市场得出的想法与判断往往不同。市场本身在变动，从不同角度看的市场又全然不同，因此市场是不成熟的。没有绝对的思想模式，没有绝对不变的视角。多重视角的反复切换，有助于形成更为有效的体认。 20 创意Vs策略 “创意是永存的。全球化、服务、六西格玛和电子商务，使公司发生了巨大的变化，同时又需要一些短期的策略和步骤来为一个职能和公司重新注入活力。基本原则需要快速恢复方法的渗透融合，以保持一个组织的活力。” 创意是父，策略是母。无论***的生命力有多强，没有卵子相融与交互作用，都不会产下婴儿。 21 交流者 “我总是觉得自己必须超过额度，才能使公司几十万人接受一个想法。我的行为常常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法，不过这对我来说非常奏效。” 没有人会在那里不做任何事而专门琢磨你在想什么，你心里有什么。就是封建王朝皇帝身旁的太监，他们的使命就是琢磨皇帝的性情喜好，也不会完全猜中皇帝的想法。何况现代企业中的老板、员工、同事、竞争对手、朋友、家人等等。所以要想让你的所思所想直达预期的人群，你就必须是一个超过额度交流者。非如此不可能有真正意义上的沟通。常常见有些人说，“咱们是老朋友，你还不知道我?”老朋友绝对不会知道你现在想什么，你心里有什么小九九。除非你是一个超过额度的交流者。 22 员工调查 “知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。”每个人都是新的，每天都是新的。只有抱着这种态度热情地投入去了解你身边人的所思所想，才是成功的保障。面对面的交流与讨论，是获得真实判断最基本的方法。 23 提升职能 “每当我认为一个公司的职能不够重要到位时，我就会责备自己不是一个合格的领导。我们一旦挖掘处于拖后位置上的领导的积极性和潜力时，公司里的其它部门也会马上振奋起来。” 木桶理论在这里获得了新的诠释。想方设法提升落后环节的职能，是提高整个木桶成水量的重要环节。 24 广告经理 “维护公司的形象和声誉是CEO显见的职责。在这20多年里，我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告播出。形象很重要，我确信这是自己的职责。”每一次见面都是一次面试，每一次交出报告都是一次考核，每一次对外宣讲都是一次自我陈述，每一个困难都是一次考验，每一个挫折都是一次锻炼，每一次吃亏都是一次增益，每一次沾光都是一次历险，每一个宣传口号都是一次公司对外的交流战略，一个CEO，一个负责任的人，没有理由不小心应付每个每一次。 25 投资者关系 “财务经理一般都会在总部呆着，被动地回答投资者和分析家提出的问题。我们选择了一批年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，转变了这种模式。他们每个人都成为GE股票的主要推广员，他们不停地拜访投资家，销售GE股票。这份防御性的后卫工作，终于转变成为一份主动的中卫型的工作。” 与投资者的关系，也就是小公司对股东的关系。股东就是老板，老板不可能一直关注你，能分分钟地了解你在干什么，怎么干。想让老板了解你，就要主动去沟通交流。 26 让我们一起来打滚 “让我们一起来打滚的意思是，让大家聚在一起，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。”打滚的感觉真好。一批天真无邪的顽童，抱在一起打滚。成年人的打滚游戏稍稍不同。乐意、愿意、投入的做事就可以参与进来打滚。在这里分不出权位和等级，这里有的只是会不会做事以及做事的精专程度如何。 27 你的后院是别人的前庭 “不要占据一个食堂，让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们的真正附加值是在何处，这样你们才可以使你们最优秀的员工和最丰富的***集结在某个地方。” 世界已经很专业化了。切不可像一个旧时的老农，自己自足地生产所有自己需要的东西。把***集中到自己最擅长的领域。 28 速度 “我从来不记得自己曾经说过：'我希望能再给我X时间，让我想清楚然后再做决定。’我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。” 有时速度第一。有时静观其变第一。有时需要马上反映，有时放慢反应的节拍反倒更有利。当机立断，包含了立即***取行动与暂不***取行动两层意思。 29 忘记零点 “小公司的优点——灵活、高速以及交流的便捷——在大公司里往往容易迷失。当业务发展起来的时候，他们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点——交流的困难、层次性以及缺乏规范——所有这些都为创造一— 一个充满活力的氛围产生副作用。规模可以用来作为获取的手段，同时也可能使你麻烦。我们每天都应该记住，规模的益处就是它能让我们做更多的事。”大企业病，是时下一个流行词。大企业的弊端之一是随着规模的扩大，人们的精力和时间开始淹没在一些游离锁定目标的时间上，比如等级、维护说话的准确、一大堆非工作本身的需求等等，而失去了小公司在起跑的零点状态：警醒、全神贯注于目标、反应快、交流便捷等等。 30 运气 “别的对我有用的东西，再就是很多的运气。” 运气是一个人必不可少的东西。人与人的差距实际上并非像现实中表现出的这样大。但是不同的际遇与运气却把人们区别开来。承认运气是成功人士的谦和，也是人们自强不息的原动力。
辛跚读书：《卓有成效的管理者》皮得·德鲁克—有效管理者能使人发挥其长处。他们知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其自身之所长，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。而中国历史上著名的刘关张三顾茅庐邀请诸葛亮出山，正是刘备看中了诸葛亮的贤能和长处，卧龙诸葛亮的出山才造就了后来的三国鼎立。
有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。要知道每个人都有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。
不管是谁，如果他在用人时只想着避免短处，那他领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样精通”，可能是一无是处。往往才干越高的人，其缺点也越多。有高峰就有深谷，时刻不可能是十项全。
这个世界上实际上并没有真正全能的人，最多是有在某一方面特别有能力的人。短跑运动员博尔特也不一定能拿到十强全能的冠军，但是他却被誉为这个星球上跑的最快的人，成为奥运会历史上最伟大运动员之一。
一位管理者如果仅能见人之所短而不能识人所长，而刻意避其所短，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。
美国高铁工业之父卡内基的墓志铭说的很透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事情，而不是用人来投主管的喜好，正如一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。
有效的管理者用人从来不问；“他能跟我合得来吗”，他们会问：“他贡献了什么？”，从来不问：“他不能做什么？”，他会问：“他能做什么？”，所有他们用人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过的去的人。
达·芬奇算是多才多艺的了，但是他突出的成就只是在绘画上。那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学与研究，但是如果他的诗没有流传下来，恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人呢。
正如人际关系的专家说：“你要雇佣一个的手，就得雇佣他整个人。”
辛跚读书，多读书，读好书，带给你不一样读书笔记～～
点击关注，不错失，不迷失
这个章节，个人感觉是被低估的一个章节。其实讲的东西很简单，就是怎么样发现个人的长处。但是发现长处对于工作生活中有什么用处，这里面的学问就大了。小的时候我们都学过田忌***的故事，同样的都是上中下等马，就因为出场顺序不同，发挥自身的优势，最后得到的结果是大大的不同。
所以 作为一个有效的管理者，必须要能使人发挥自己的长处，必须用人之所长------用其同事之所长，用其上级之所长，用其本身之所长。 只有充分利用好这些长处，才可以给你带来真正的机会。
对同事用所长 ：作为一个管理者，在择人任事和升迁上都是以一个人能做些什么为基础的。所以，他用人的决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。比如《亮剑》里面的李云龙，他无视纪律自由散漫，没有文化，满口脏话，很多时候还不听指挥，又是和***交朋友又是去打秋风。但是他的优点更加突出，平易近人，脑子灵活计谋多，锐气十足。所以当时军长对他也是很头疼，只能小惩大诫，罚的时候调到棉被厂或者做伙夫，但是真打起仗来还是再把他调回去。所以做为合格有效的管理者就应该结果导向，不能眼中只有他人的短处，看不到长处，更不能总想着弥补他的短处而不去考虑发挥他的特长。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事的，而不是用人来投主管的所好的。经常问一下，他贡献了什么？做成了什么事情。而不要总想着他跟我合得来吗？
能建立起一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应当与直接的同事或下属保持适当的距离。 还是那句老话，你是来当管理的，不是来过家家找朋友的。工作之外，想怎么熟络都可以，但是工作之中或者涉及工作的事情，最好保持距离，这可是至理名言。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你涉事其中，或者对他们哪些人要好，本身看他们的时候就会带着有色眼镜去看，要好的就慈眉善目，有过节的就面目狰狞？跳出来才能更全面，更公正的看待，也就不会一味的去挑剔别人的短处，而是要找到他们的长处，让他们发挥出来。
那么如何发挥呢？<1>卓有成效的管理者不会认为职位是上天或者上帝创造的，职位是由人创造的，是人都会犯错。因此有可能会出现常人难以胜任的职位。（如果一个职位先后由两人或三人担任都失败了，那么这个职位很可能是个常人难以胜任的职位，需要重新设计）
<2>职位的要求要严格，涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖面广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。如果职位的涵盖太小，工作太简单，同时这个职位又是不需要经验，不需要考验他能做什么的，那么他就无法做自我检讨，对自己的工作能力就没有一个客观的认识。最明显的例子就是考公务员，所有的公务员都要参加国家的同一的公务员考试，通过之后经过面试然后就可以上岗了。之前考上公务员就是铁饭碗了，什么都不用在学习什么也不用再考虑，结果造成工作效率和工作能力直线下降。现在每年增加了个考核制度，还是有些改观的。
<3>卓有成效的管理者会先考虑别人能做什么，而不是考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置在某职位之前，就会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑的绝不会只是局限在这个职位。那么如何对某人的职务期望和贡献做一个评估呢？
①那方向的工作他做的确实好？
②因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
④如果我由个儿子或者女儿，我愿意让我的子女再他的指导下工作吗？
a,如果愿意，理由是什么？b,如果不愿意，理由是什么？
这样的一套评估下来，你就能很直观的了解这个人的长处是什么，缺点是什么，由什么贡献。
<4>卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之缩所短。抓住重点问题。
用其上级之所长 卓有成效的管理者还要设法充分的发挥上司的长处，管理好你的上司。
上级的能力不够，身为下级通常无法爬上去。上司如果没有升迁，下属就只能一直屈居其下。所以只有上司好了，你才能好。否则上级能力不够调职了，继任者也往往都是其他部门或者外调过来的。所以，凡是成功而升迁的很快的主管，他的下属也是最容易成功的。这个时候就非常需要双赢思维了---他好你才能好。关注上司的长处，协助他更好的工作，这样你的上级更有效了，作为下属也才能有效。
充分发挥自己的长处：身为管理者更应该发挥自己的优势长处，但是很多管理者都会说我提议做这个做那个了，但是没有人支持被驳回了，现在只好摸鱼混日子。但是有效的管理者会自己发掘机会，他会问自己，我到底能做些什么？他住能找到许许多多重大的工作，就只怕时间和***不够。然后他们不管其他人会怎么看，先去做，做出成果之后再拿出来。有效的管理者都会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。就像《追风少年》里说的，我做的是我愿意做的，我想去做的。我不想的，谁也勉强不了我。多观察我们的下属，上司。多问一些，此人能作做什么？养成重视人之所长及善用人之所长的态度，久而久之也就可以用同样的问题来问自己了。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，管理在的任务在于运用每一个人的才干。就像田忌***一般，马还是原来的马，但是双方同样的马，他就能赢。与君共勉。
